Entendendo as Catástrofes

Cost of Hurricane Katrina

As recentes catástrofes naturais e as causadas pelo homem estão exigindo que o negócio recalibre o risco. Isto porque, em toda nossa volta, os ‘piores casos’ estão sendo superados. O terremoto do Japão tem reverberações tanto em edifícios em Tóquio como nas fabricas automotivas em Kentucky. A última inundação tailandesa perturbou as cadeias de fornecimento mundial de muitas indústrias. As enchentes e incêndios na Austrália estagnaram sua economia. A indústria de petróleo deu um passo atrás depois de um gigantesco desastre em uma plataforma. O futuro da indústria nuclear, até pouco tempo atrás visto como uma resposta à escassez de combustíveis fósseis, está sendo questionado. A indústria automotiva  também tem de lutar com desastres de recall de produtos que prejudicam a reputação de suas marcas líderes, como se as preocupações com a cadeia de fornecimento just-in-time já não fossem suficientes.

Já era tempo desta recalibragem acontecer, pois muitos, e talvez a maioria, dos líderes de governo e de indústrias não levam a sério a probabilidade de uma catástrofe atingí-los num futuro próximo.

Catástrofes não são Raras

Catástrofes naturais são frequentemente descritas como 01 evento em X anos’ — para ventos catastróficos, convencionou-se que um evento terrivelmente forte ocorre a cada 01 em 100 anos; para enchentes a convenção é 01 em 200…e para terremotos, 1 em 500 anos. Mas 01 terremoto a cada 500 anos sugere que o evento tem 0,2% probabilidade de acontecer no próximo ano. Isto pode ajudar as empresas de seguro a alocar riscos nas apólices de seguro que subscrevem, mas é extremamente enganoso para líderes corporativos e governamentais, por que estes números sugerem que catástrofes são eventos raros – o que, sem dúvida, elas não são.

Uma maneira muito mais relevante de descrever o risco para uma organização exposta a catástrofes naturais seria:

‘Há 30% de chance de que você seja atingido por pelo menos uma enchente, tempestade de vento ou terremoto catastrófico nos próximos 20 anos.’

É assim que a matemática funciona, e parece ser como o mundo funciona. A medida que outros riscos, tanto naturais como causados pelo homem, forem adicionados para consideração, a chance de que uma organização vá ser atingida por uma catástrofe passa a ser quase uma certeza.

Reversos de Fortuna Extremos

Para testar este argumento para o mundo corporativo, avaliamos reversos de fortuna extremos das 600 maiores empresas do mundo, durante os últimos 20 anos. Descobrimos que ‘catástrofes corporativas’ são impressionantemente frequentes. Na média, a cada sete anos, uma importante empresa sofre uma reversãp repentina e acentuada em suas fortunas que não é sistêmico a todo o mercado.

As razões por trás desses problemas variam muito – expansões internacionais fracassadas, rumores de contaminação de fábricas, decréscimos de gate receipts devidos aos ataques de 9/11, grandes vazamentos de óleo, nacionalizações, etc.

Apenas 5% das empresas que examinamos atravessaram 20 anos sem uma única crise de capitalização no mercado. A liquidez, geralmente, sofre nesses eventos, pois as janelas de crédito se fecham, enquanto as empresas tentam ganhar novamente a confiança de seus acionistas. Muitos CEOs mantêm reservas em seus balanços para ajudar a sobreviver a esses eventos. Este é um seguro muito caro, no sentido que previne que esta reserva seja empregada no crescimento do negócio, mas, pelo menos, estas empresas reconhecem a certeza fundamental das catástrofes. Muitos outros líderes não reconhecem o risco. Parecem acreditar na abordagem ‘01 em 200 anos’, e esta visão é consistente com altos níveis de influência. A atual crise financeira é um exemplo óbvio de organizações que assumiram probabilidades de reversões extremas tragicamente erradas.

Será que aprendemos a lição?

Assim, catástrofes naturais e corporativas são as mais incomuns dentre os eventos comuns. São excepcionais, mas apenas em sua gravidade – acontecem com uma frequência para a qual deveríamos estar preparados. Um dos choques mais importantes do tsunami e pesadelo nuclear do Japão é que eles estavam tão bem preparados como qualquer outra sociedade para um enorme terremoto, mas seu pior cenário não era tão ruim quanto foi a realidade. Vamos tirar alguma lição deste desastre que ainda não acabou?

Somos tentados a pensar que a Califórnia poderia lidar com qualquer terremoto que acontecesse, mas é só olhar a experiência do Furacão Katrina para entender que deveríamos ser mais humildes a respeito de nossas habilidades. Nova York não poderia evitar os efeitos de um grande furacão; de fato, a cidade ‘foi salva no último minuto’ de um furacão no verão passado, e não pode lidar com a nevasca de inverno um ano atrás. Descobrimos, também, que a maioria das grandes empresas confia em suas capacidades de se preparar para emergências, mas, à luz dos últimos eventos, esta confiança não é crível.

Medidas para se Preparar para um Risco Catastrófico

O primeiro passo para se preparar é reconhecer que é quase certo que as grandes organizações sofrerão algum tipo de catástrofe. Uma vez que nossa atitude mental se modifique, ficar pronto para uma emergência assume a urgência necessária. Mas há um passo que é um pré-requisito para uma efetiva preparação para catástrofe.

Cada grande organização – seja ela pública ou privada – precisa de um ponto focal para avaliar e se preparar para um risco catastrófico. Ouvi muitas vezes que ‘o CEO é o chefe dos riscos’, mas isto é como dizer que CEO deveria ser o chefe financeiro ou o chefe de operações. Compreender e se preparar para um risco catastrófico é uma tarefa crítica e complexa que exige uma liderança distinta. A Flórida precisa de um chefe de riscos. A Califórnia precisa de um chefe de riscos. Cada grande corporação precisa de um chefe de riscos.

O principal desafio desta posição é a síntese e a comunicação de riscos que residem nos silos das organizações, cada um com sua própria linguagem e cultura. O pessoal financeiro fala de risco e avalia cada risco de certa maneira, o pessoal de seguros, de outra. É rara a empresa que exige que se fale uma única linguagem de riscos no nível da diretoria. Até que se adote este primeiro passo, a jornada para o entendimento e preparação adequada para o pior cenário não pode começar.

                                                                  

Phil Ellis

Phil Ellis

Como CEO da Willis Global Solutions Consulting Group, nosso braço de corretagem de retail, Phil Ellis lidera uma equipe de securitários, matemáticos, engenheiros de risco, modeladores de catástrofes naturais, profissionais de mercado de capital e de produtos financeiros. Chegou a Willis para assumir o papel de Chairman da Willis Energy em março de 2006, vindo do Boston Consulting Group, onde liderou o negócio de óleo e gás da consultoria de gerenciamento global. Antes, tinha liderado o European and Middle East energy business da Booz, Allen and Hamilton, como membro da diretoria.

Categories: Português, Risco Climático

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