Es hora de revaluar nuestras tradiciones: Evaluación basada en habilidades y salario

Alguna vez te has encontrado diciendo algo como esto:

  • “Sé que están haciendo esencialmente el mismo trabajo, pero sus niveles de maestría en lo que hacen son muy diferentes y nos gustaría diferenciar su salario de una manera sistemática”.
  • “Tiene una habilidad excepcional que necesitamos, pero está pidiendo un salario que está fuera de su rango de pago – y no podemos hacer esa excepción en la empresa.”
  • “Sabemos que deberíamos estar mirando el trabajo, no a la persona, pero lo que hacen ¡es tan único!”
  • “El candidato pide este paquete, pero no tenemos datos de referencia de pago del mercado para determinar si es equitativo o no – y hemos tenido que ampliar nuestro rango de pago para acomodar muchas situaciones como esta”.

Hemos oído a nuestros clientes hablar sobre estos temas demasiadas veces.

Recientemente, uno de nuestros clientes, un fabricante global de productos alimenticios, implementó un marco global de nivelación de trabajos y una estructura de salarios basada en los niveles de carrera. Han sido capaces de aplicar el marco y la estructura a todas las partes de la organización, a excepción de una unidad de investigación. Los puestos de trabajo en esta unidad evolucionan continuamente, tienen responsabilidades más amplias de las que sus descripciones de trabajo describen y son fundamentales para el crecimiento a largo plazo de la empresa. Debido a la naturaleza ágil de estas funciones y sus amplias responsabilidades, nuestro cliente está luchando con la forma de evaluar estos puestos de trabajo y encajarlos en el marco general y la estructura salarial.

¿Por qué surgen estos problemas ahora? ¿Qué cambió?

Por lo general, pensamos en compensar y nivelar un trabajo basado en un grado o nivel de trabajo, pero dada la forma en que la fuerza laboral está cambiando y cómo se están redefiniendo los puestos de trabajo, hay un énfasis renovado en las habilidades y la contratación de las habilidades necesarias para completar el trabajo.

El mercado, que cambia rápidamente, exige que las organizaciones sean ágiles y respondan rápidamente al cambio

Necesidad de agilidad

El mercado que cambia rápidamente exige que las organizaciones sean ágiles y respondan al cambio rápidamente, mediante la contratación y despliegue de empleados con habilidades específicas necesarias para brindar asistencia cuando sea necesario y no sólo para un trabajo de referencia específico.

Flexibilidad

La fuerza laboral exige flexibilidad, individualización y menos rigidez en sus puestos de trabajo. En respuesta a esto, las organizaciones comienzan a acentuar las diferencias individuales en roles y responsabilidades de acuerdo a lo que los empleados pueden traer a la mesa, lo que resulta en factores adicionales tales como habilidades técnicas y competencias específicas que las organizaciones deben pensar al determinar los niveles y pagar en lugar de basarse puramente en el trabajo en sí.

Economía de acceso

El aumento de la fuerza de trabajo contingente está cambiando la manera en que trabajamos, empleamos y recompensamos a nuestros empleados. Estos agentes libres permiten a las organizaciones elegir el nivel de competencia que necesitan y por el tiempo que deseen sin compromiso a largo plazo, lo que requiere que las organizaciones piensen en llenar los conjuntos de habilidades que necesitan en lugar de los puestos de trabajo.

Estos agentes libres permiten a las organizaciones elegir el nivel de competencia que necesitan y por el tiempo que deseen sin compromiso a largo plazo

Todos estos cambios en la fuerza de trabajo y sus necesidades nos llevan a una pregunta MUY grande:  ¿Seguiremos evaluando los empleos y los salarios de una manera tradicional, o vamos a comparar y evaluar habilidades y trabajo?

Concebimos la idea de “evaluación y pago basados en habilidades” para mantenernos al día con cambios como el aumento de la fuerza de trabajo contingente o el aumento de la demanda de individualización que viene con diferencias generacionales. Con la evaluación basada en las habilidades y remuneración, aspiramos ser capaces de proporcionar una metodología que:

  • Permita que las organizaciones se mantengan ágiles en la utilización de talento crítico
  • Proporcione a las empresas la flexibilidad necesaria para cambiar y volver a determinar los roles, según sea necesario
  • Ofrezca paquetes de remuneración competitivos e individualizados basados en competencias y niveles tanto para los empleados en el modelo tradicional de empleo como para la fuerza laboral contingente

Entonces, ¿qué es la evaluación basada en las habilidades?

Es evaluar y pagar por el talento basado en las competencias y habilidades requeridas para realizar el trabajo que necesita ser completado.

Nivelando

Hoy en día cuando nivelamos un trabajo, siempre le decimos a nuestros clientes “no piense en la persona, piense en el trabajo”. Con esta idea, estamos proponiendo evaluar un conjunto de habilidades que se necesitan para completar el trabajo identificado por la empresa.

Benchmarking

Del mismo modo, hoy, cuando nos encontramos con un trabajo que no encaja en nuestra forma tradicional de pensar sobre los puestos de trabajo, lo llamamos un trabajo sin referencia (non-benchmark).

A medida que aumenta el número de empleos non-benchmark o híbridos, esta idea de pago basado en habilidades nos permitirá comercializar un conjunto de competencias y habilidades, y calcular una tasa de mercado para el talento necesario.

Esto requeriría vincular las competencias a los datos de compensación de encuestas y desarrollar un algoritmo que calcularía la tasa del mercado.

La evaluación basada en las habilidades y remuneración no pretende reemplazar el proceso estándar de fijación de precios o nivelación del mercado. En cambio, se pretende complementar la metodología actual en situaciones en las que nuestra metodología actual es insuficiente:

  • Cuando no existe un trabajo de referencia bien definido
  • Cuando una organización está contratando agentes libres para actividades específicas
  • Cuando una organización está interesada en elaborar trabajos individualizados

Esta idea será de gran utilidad para ciertas áreas funcionales como la investigación, desarrollo y la tecnología de la información, donde los precios tradicionales del mercado podrían no ser suficientes y ciertas empresas, como start-ups, donde más empleados llevan a cabo 4-5-6 roles en un solo día.

En el futuro, este enfoque alternativo a nivelar y benchmarking podría llegar a ser más predominante.

Más por venir en estos enfoques mientras que planeamos explorar más lejos este concepto, internamente considerando nuestras propias metodologías, sistemas, y marcos y también con nuestros clientes que están haciendo frente a tales desafíos.


 

Blogger invitada Piril Erkul es analista senior en el grupo de Recompensas, Talentos y Comunicaciones (RTC) de Willis Towers Watson, en la oficina de Chicago. Piril se centra en las recompensas de base amplia, así como la efectividad de la fuerza de ventas y el trabajo de recompensas.

Blogger invitada Molly Glantz es consultora en el segmento Talent & Rewards de Willis Towers Watson en la oficina de Chicago y ha estado con la firma durante 4 años. Molly se centra en los análisis de compensación de base amplia, el desarrollo de la estructura de salarios y la arquitectura del trabajo y el desarrollo del marco de carrera.

Categories: Compensación, Español, Liderazgo y talento | Tags:

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