Ajustando as diferentes fases da carreira de um funcionário

Um em cada cinco trabalhadores nos Estados Unidos, hoje, tem 55 anos de idade ou é mais velho. De acordo com o Bureau of Labor Statistics este número vai subir para um em cada quatro em 2022, ultrapassando o crescimento do emprego em 500%. Isto não é novo; é uma tendência. No entanto, a previsão dos impactos dessa mudança e outras mudanças na demografia da força de trabalho tem provado ser um desafio indescritível para os empregadores.

Nos deparamos com 5 gerações na força de trabalho – da Geração Z (nascidos entre o fim de 1992 a 2010) recém ingressada na força de trabalho até os baby boomers (nascidos entre 1946 e 1964). Cada um tem expectativas e preferências em suas vidas de trabalho. O desafio de fornecer o que é necessário para os trabalhadores com diversos perfis não vai mudar tão cedo, e um grupo que está na frente é o de trabalhadores mais velhos, aqueles que continuam suas carreiras mais do que o esperado em busca de segurança financeira e uma oportunidade para se manter ativo e engajado no local de trabalho.

O que os trabalhadores mais velhos querem?

De uma perspectiva de carreira, os funcionários mais velhos estão focados mais em papéis que lhes proporcionam um senso de propósito e realização, e ao mesmo tempo em algo que lhes permitam um melhor equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. No entanto, os programas de RH atuais nem sempre estão alinhados com as preferências dos funcionários.

Pense em recompensas para empregados que trabalham horários reduzidos, por exemplo. Os trabalhadores mais velhos muitas vezes são motivados a trabalhar em tempo integral, quando o seu objetivo primordial é a fase para a aposentadoria.

Para encontrar a flexibilidade, os funcionários são muitas vezes presos a navegar em um labirinto de programas de RH, para conciliar emprego, família e ambições pessoais. No entanto, os empregadores podem ajudar neste equilíbrio, reconhecendo as diferentes fases do ciclo de vida da carreira de um empregado e alinhando programas de recompensas para cada fase.

Mudando prioridades

Veja John, como exemplo.

John era um astro na Empresa X. Ele se juntou a organização assim que saiu da escola e se movimentou rapidamente. A Empresa X reconheceu a necessidade de incentivar o talento de John, particularmente desde que John focou constantemente em seu crescimento profissional e pessoal. Vamos chamar isso de Fase I da carreira de John.

Depois de alguns anos, John decidiu que, a fim de estimular ainda mais o crescimento, ele precisava de uma mudança de cenário. Mudou-se para o exterior com um concorrente e assumiu um papel gerencial. O novo empregador de John o preparou para a gerência sênior ao longo dos anos, colocando-o em torno de finanças, operações e vendas. Em um período de 10 anos, John se tornou um VP. Vamos chamar isso de Fase II da carreira de John.

John continuou em seu papel como VP por alguns anos. Em seguida, chegou um momento em sua vida pessoal tornou-se mais que uma prioridade e ele queria encontrar o equilíbrio. John reduziu suas horas de trabalho a tempo parcial para passar mais tempo com sua família.

Ao mesmo tempo, John começou a reconhecer os talentos de seus colegas. Um novo funcionário brilhante se juntou a sua equipe e ele ficou impressionado com seu pensamento e ambição clara. Ele gostava de aconselhar a carreira e ver o colega crescer como profissional e indivíduo. Vamos chamar isso de Fase III da carreira de John.

Este pequeno exemplo ilustra como a carreira de John foi guiada pelos acontecimentos de sua vida, e como o seu foco mudou de crescimento profissional, a orientação, para coaching e gestão de sucessão. Ele conseguiu seu próprio equilíbrio e manteve uma sensação de realização através de seu trabalho. Vamos chamar isso de a carreira ideal de John.

Será que John conquistou a sua carreira ideal sozinho? A maioria das oportunidades veio com muito trabalho, ambição e talento, mas o apoio de seu empregador e recompensas permitiu que John agisse em suas escolhas.

– A Fase I focou em um sólido salário base e diferentes oportunidades de aprendizagem

– A Fase II focou em gestão, treinamento de liderança e recompensas baseadas no desempenho

– A Fase III permitiu a John trabalhar meio período, assumindo um papel formal de treinamento para angariar talentos dentro da organização, tudo ao mesmo tempo, dando-lhe a opção de se concentrar em sua vida pessoal, continuar a conquistar economias para a aposentadoria e fornecer a sua família ótimas opções de saúde.

Os programas de RH e nosso pensamento convencional sobre o que é linear, e sobre carreiras hierárquicas precisa mudar. Alternativas de carreira precisam ser construídas para o curto e longo prazo, e os funcionários precisam compreender as suas opções, bem como as oportunidades em cada conjuntura. Programas de RH devem estar alinhados a estes novos caminhos de carreira, reconhecendo os funcionários por uma perspectiva de talentos e carreira.

As organizações que se atrevem a desafiar o pensamento convencional e adaptar programas de recompensa para apoiar a nova realidade de carreira ganharão vantagens competitivas de quatro gerações de talento envolvidas em sua força de trabalho. Os dados demográficos estão a seu favor.

 


Guest blogger Jorn Janssens is part of Willis Towers Watson’s Rewards consulting practice based in the Brussels, working for clients across the EMEA region. He advises clients on broad-based talent and rewards challenges.

Guest Blogger Raed Alyamani is part of Willis Towers Watson’s Rewards consulting practice based in Dubai. He works with clients to develop broad-based rewards solutions.

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