Las empresas de petróleo y gas miran se enfocan en el talento mientras esperan barriles de US$60

No se equivoquen, es un momento difícil para la industria del petróleo y gas, y las grandes y pequeñas empresas están luchando para encontrar el equilibrio adecuado entre la reducción de costos y la protección de sus marcas, al tiempo que aseguran que están posicionadas para expandirse rápidamente cuando los precios del petróleo reboten.

El rebote todavía está lejos. En el momento de escribir este informe, West Texas Intermediate (WTI), el precio de referencia del petróleo, se situaba justo por debajo de los US$50 por barril. La Administración de Información de Energía (EIA, por sus siglas en inglés) de los Estados Unidos estima que estará entre 2018 y 2020 antes de que el precio se eleve por encima de US$60, lo que para muchas empresas es el punto en el que la producción de petróleo se vuelve rentable. Eso es mucho tiempo sin lucro, y el WTI no ha pasado un período sostenido por encima de US$60 desde principios de 2015.

Eso significa inevitablemente que las empresas han tenido que recortar su nómina, junto con beneficios e incentivos para el personal que se ha mantenido. La pregunta a la que se enfrentan es la siguiente: ¿Cómo, al tratar con un mercado difícil, se aseguran de que cuando los precios del petróleo se vuelvan a elevar estén preparados, y no los agarre fuera de base?

Lograr el equilibrio adecuado para mantener a los empleados en todas las edades

La respuesta recae en sus empleados. Pero encontrar el equilibrio adecuado con el personal se hace más difícil por la composición de la fuerza de trabajo actual -o, más correctamente, por las tres fuerzas de trabajo distintas:

  • Los Baby boomers en sus 60s, quienes están en la edad de jubilación o se acercan a ella;
  • La Generación X en sus 40s y 50s; y
  • la Generación Y (o los Millennials) en sus 20s y 30s

El tiempo de los Baby Boomers es corto y los números de la Generación X son estáticos, los Millennials serán la pluralidad de la fuerza de trabajo en la próxima década. El problema aquí es que cada segmento de la fuerza de trabajo está motivado por diferentes cosas:

  • Para las generaciones anteriores, cosas como el salario, la atención médica, las pensiones y el seguro eran importantes;
  • Para los más jóvenes se trata de incentivos a largo y corto plazo como bonos y opciones sobre acciones; y
  • para la última generación, las preocupaciones ambientales vienen en la parte superior – cosas como la formación y las nuevas oportunidades.

El equilibrio que hay que hacer es entre la compensación competitiva para el personal más mayor, algunos incentivos a corto plazo para los colegas más jóvenes – pero aún relativamente mayores – que dirigirán los proyectos en pocos años, al igual que los planes de desarrollo de carrera para los más jóvenes que serán la clave para operaciones eficientes, seguras y rentables para el final de la década. Eso es mucho para tener en cuenta, pero el riesgo de no hacerlo es que, o bien se pierden futuras superestrellas hoy, o cuando el rebote inevitablemente llegue, estas personas sean escalfadas por otras empresas.

A medida que la industria se prepara para un barril de petróleo de US$60, necesita prepararse para abrir la puerta a nuevos talentos, manteniendo la puerta trasera cerrada a las posiciones claves que desea retener. A principios de octubre, publicamos nuestro informe Global Talent Management & Rewards y Global Workforce 2016 que analiza los factores de atracción, retención y participación de la industria de petróleo y gas, y ofrece soluciones para actualizar los incentivos para abordar las cambiantes actitudes dentro de la fuerza de trabajo.

Lo que encontramos fue que cuando se trata de atraer talento, el salario base es fácilmente el mayor incentivo. Sin embargo, la seguridad de trabajo, las oportunidades de ascenso profesional, el desarrollo de habilidades y los desafíos fueron clasificados entre los temas más importantes. Cuando se trata de la retención del personal, el salario base también ocupó el primer lugar, pero la posibilidad de crecimiento profesional, el ambiente de trabajo físico, el tiempo de desplazamiento y la seguridad del trabajo se posicionaron como las otras prioridades para los empleados.

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Lo que esto significa para los empleadores es que es hora de cambiar su actitud hacia las recompensas del personal: la transparencia y la seguridad en la carrera deben convertirse en principios básicos para las empresas, mientras que las empresas también tendrán que encontrar formas de ser más flexibles. Un tamaño ya no se ajusta a todos.

Esta publicación y todo el material de información, los datos y los contenidos en este documento son sólo para fines informativos generales, no se presentan con fines autoritarios y no constituyen asesoramiento de gestión de riesgos, asesoramiento jurídico, asesoramiento fiscal, asesoramiento de inversión o cualquier otra forma de consejo profesional. Este documento es sólo para discusión general y/o guía, no se pretende que sea utilizado como un ejemplar y no debe tomarse sin primero obtener asesoramiento específico de un profesional debidamente calificado.


 

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Chris Wentland es el Líder de Capital Humano de la industria de Petróleo y Gas para Norteamérica de Willis Towers Watson. Con sede en Houston, Texas, atiende a clientes claves de Fortune 1000 en todos los subsectores de la cadena de valor de petróleo y gas y productos químicos. Él es responsable de entender cómo las tendencias de la industria y la economía impactan las empresas, y con los recursos de Willis Towers Watson, desarrolla soluciones.

Categories: Energía, Español, Petróleo

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